高工资为什么留不住人？

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高工资为什么留不住人？

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高工资为什么留不住人？

人才短缺一直是困扰公司快速发展的重要因素之一，为获得高素质人才，很多老板不惜“一掷千金”。但是奖酬投入越来越多，却没有摆脱人才短缺的烦恼，特别是没有留住那些具备关键技能或表现杰出的员工。

在大公司，某个核心员工离职产生的影响可能并不是那么大。而在创业团队，可能负责核心业务也就那么一两个人，人一走等于釜底抽薪。

马克·扎克伯格描述团队效益的时候曾说，“这不是钱多少的问题。对于我和同事而言，最重要的事情莫过于我们在一起创造价值”。作为管理者，到底是靠什么留住优秀员工呢？

靠金钱刺激留住人才的局限性

金钱激励是多数企业对于员工激励最普遍的方法。其逻辑简单明了：通过涨薪资刺激员工完成管理者希望达到的目标。

金钱的确能够有效吸引、激励和留住员工，并培养出高绩效。当个人行为和期望的结果有直接清楚的因果关系，以及期望的结果容易被衡量时，金钱激励往往最有效。

怎么理解这句话？小明卖了10斤小龙虾，赚了100元，他的销售行为和期望结果有直接关系，并且容易被衡量，这种情况下，金钱激励是有效的。

然而一般在企业工作的员工，一天做了2个方案，接了5个合作电话，回了7个邮件，他们的日常工作和项目的期望结果没有清晰的因果关系，而且不可量化，这时候金钱激励就会出现问题。

金钱激励的局限性体现在以下四个方面：

第一，金钱激励往往只关注能立即获得回报的活动，而暂时不能变现的其他活动对整个公司同样很重要，却不会获得太多关注。例如，以金钱激励促进年度预算目标的实现，许多公司会以牺牲长期投资为代价，只采取符合其短期利益的行为，这对公司的长期发展是不利的。

第二，金钱激励措施更着重于个人收益，减少了社会性行为，比如团队合作或跨部门协作。表面上金钱激励可以激励个人能动性提高效率，实际上会影响团队的协作。

第三，使用不当的金钱激励会改变人们对道德行为的期望。金钱激励代替道德激励，这可能会改变人们有关是非对错标准的感知。

比如剑桥两位经济学家曾做过一个研究。一家幼儿园明确规定家长必须在下午4 点之前接走孩子。但是家长偶尔迟到。他们提供了一个解决方案：对迟到的家长罚款。

他们同时对10 家幼儿园开展研究，这项研究历时20周。研究开始时，并没有立即出台罚款规定。在前4周，经济学家只追踪了迟到的家长人数：每家幼儿园平均每周都有8 个家长迟到。在第五周，推出了罚款机制，宣布父母每次迟到超过10分钟将被罚款3美元。最高罚款可能达到每月380美元。罚款制度推出之后，迟到的家长人数不减反增。不久后每周有20 个家长迟到，是最初平均迟到人数的两倍多。

幼儿园的方案以金钱激励取代了道德激励，迟到的父母多花了点儿钱就能弥补内疚感。因此迟到就是正当的行为，那为什么要赶时间接孩子呢？

第四，过度的金钱激励可导致人作弊，特别是在放松管制并且作弊被抓住的可能性很小的情况下。

企业管理者应谨慎使用金钱激励，并辅以非金钱的激励。

有效的（而且成本很低的）非金钱激励手段

非金钱激励包括社会认可、绩效反馈和内在有吸引力的工作任务。心理学界相信非金钱激励至少与金钱激励效果相当。此外，在金钱激励通常无效的情况下，非金钱激励看起来还是非常有效。

剑桥大学两位教授比较了金钱激励和非金钱激励对美国快餐连锁店员工的相对影响。这次试验的情况对研究金钱激励的效果而言很理想，因为员工的行为和结果之间存在因果关系，而且结果可衡量。

在选定的快餐店中，两位教授还推出了两种形式的非金钱激励措施：社会认同和绩效反馈，作为金钱激励的替代方案。社会认同是指非正式的认可、关注、赞美，对个人或团体出色完成工作的由衷赞赏。绩效反馈则是以特定方式改变或保持绩效，提供过去绩效的定量或定性信息。这些信息对于雇员做好自己的工作很有帮助。

研究结果表明，金钱激励和非金钱激励都显著提高了该店的利润和客户服务质量，同时降低了员工离职率等。

有趣的一点是，这个研究证明非金钱激励的效果非常强大。具体来说，快餐店的平均利润率从30%增加到实行非金钱激励干预后的36% ；金钱激励使免下车取餐的服务响应时间加快了19%，而非金钱激励使得免下车取餐的服务提速25% ；金钱激励使员工离职率减少了13%，非金钱激励使员工离职率减少了10%。

他们总结了非金钱激励最重要的三个因素：

1. 互惠的渴望
2. 社会认可的渴望
3. 对有趣任务的渴望

前两个渴望是社会性质的，这些渴望是进化的产物，而且存在于所有人的心中。第三个渴望源自人类大脑与生俱来对学习和进步的追求。

建立最有效的激励机制

总的来说，金钱激励很有必要，在直接结果能影响公司利润或关键绩效指标时，最适合采用金钱激励。

然而，金钱并不总是有效的激励方式。当已经具备足够高的薪资等基本因素时，金钱激励能产生的绩效提升效果反而最小，非金钱激励会成为更好的方案。非金钱激励包含了工作本身的成就、意义、认可、内在性质、自主性、成长机会和进步空间。以3M公司和谷歌为例，这两家公司为员工提供了“自由时间”，允许员工将其工作时间投入到自己的“兴趣”项目中。

因此，理想的企业制度应同时运用金钱激励和非金钱激励。非金钱激励会产生极好的效果，但是非金钱激励的执行需要管理者具备什么样的能力呢？

第一，运用社会认可和绩效反馈需要领导能力。社会认可和绩效反馈在以下情况中最有效：以积极的方式传达，符合相应绩效水平后立即提供激励，具体针对值得赞赏的行为。因此，领导者往往需要经过培训，才能有效施行非金钱激励。

第二，使用非金钱激励需要领导者有较高的诚信和道德行为水平。只有管理层领导能明确示范什么样的行为会获得赞赏时，非金钱激励的管理方式才有效。换言之，以身作则必不可少。

在更为普遍的情况中，对于金钱激励和非金钱激励而言，有效的激励系统需满足六个标准。

第一，员工准确知道其作用和公司的期待。
第二，人们有完成预期结果所需要的能力、权力、信息和资源。
第三，员工确切知道“优秀”是什么样子的，所以释放更高绩效的关键因素就在于积极性和意愿，从而能够展现出所要求的行为。
第四，将奖金与“良好”的行为和结果适度联系在一起。
第五，组织运用公正和准确的系统，衡量结果和评估绩效。
第六，也是最后一个标准，人们就绩效是否偏离理想标准，以及以何种方式偏离，可以频繁地获得有建设性的反馈意见。

最后总结几个重点：

• 业绩提成不是万能的，但是大锅饭是万万不能的。

• 奖金来源可以多样化，控制小部门的业绩，公司整体的业绩比例逐步调整。

• 对于年轻人，职业晋升和学习、锻炼的机会重于奖金。

• 奖金差距过大对于激励的作用适得其反。

• 内部竞赛、排名的激励作用不亚于奖金。

• 非物质的奖励（正式、非正式的肯定和鼓励，对家庭成员的关怀等）在一定条件下的激励作用大于奖金。

要企业长期保持使命感并且高效管理，分配制度就必须谨慎思考，不能让大家在奋斗的时候三心二意，更不能让奋斗者吃亏。请找找你公司现在奖金制度的毛病，把这些毛病改了，你会看到公司新的变化。

如果给了足够高的工资，还留不住好员工，不外乎这两方面的原因：其一，给的工资在同行业内不是最高，要么看起来最高，实际上是工资与劳动强度不匹配(工作时间)。其二，就是管理者自己的问题，管理者与被管理者存在于尊重不尊重的问题。在许多企业中，特别是中小型企业的老板认为，我给了你钱，你就得好好干(没有制度)，我说好就好，我说不行就不行，凭心情处事管理，也就是大多数人说的随心所欲管理法。出现上两者的，特别是后者，给再高的工资，别人也会走人的。

曾经有研究表明，如果薪酬低于某一条水平线，团队的士气会直线下降，如果薪酬高出了某条水平线，对团队士气的激励效果也会直线下降，一言以蔽之，没有钱万万不能，然而钱也不是万能的。

老板真难做，对吧？

试着从两个角度回答这个问题，一个是马斯洛的需求层次理论，按照最经典的马斯洛模型：

1、你的员工首先要被满足的是生存需求，给的钱得让他能活下去；

2、接下来要被满足的是安全需求，人在企业里工作，什么是安全？规则制度明确，有清晰的升迁路径，不会被无故惩罚就是安全，换言之，员工在你的企业里，做什么事被奖励，做什么事被惩罚是有据可循的，大家就会有安全感去工作；

3、有了安全感之后，接下来要被满足的是社交需求，企业里得有各种各样的组织让人融入其中，很难想象一匹独狼会在组织中很好的生存，所以，项目组，兴趣组，工作组，酒局组，都是企业软文化建设必不可少的一部分；

4、被人尊重，是否给到人足够的荣誉和肯定，有时候比钱重要，中高层尤其如此，有很多人为了高薪忍气吞声工作，必然是不持续的；

5、自我实现，到了这个份上，你给不给钱，肯不肯定都不重要了，员工为了自己的目标奋斗，给够支持就好，当然，前提是个人目标得和企业目标一致才可以。

第二个角度看这个问题，应该是德鲁克的成就感理论：

德鲁克认为，一个员工在企业中工作，最大的激励就是他能够很好的完成自己的工作，获得足够的成就感，跟钱没啥关系，而作为领导者，最重要的工作就是帮助员工获得完成工作的成就感，包括：

明确工作目标、提供指导意见、公布工作进度、提供资源支持。

以上，人是复杂的动物，钱是粗暴的解决方案，靠钱解决问题，不够。